刘良俊：行稳致远，进而有为——中信银行软件研发敏捷转型实践之路

自敏捷宣言发布以来，敏捷内涵不断丰富，外延不断扩展。作为应对软件研发领域不确定性的有力武器，敏捷价值观中的“注重互动交流、提倡面向客户、关注合作协同、提高响应能力”成为业界普遍认同的思维方式和工作模式。实施敏捷转型提高组织的响应能力，成为中信银行的必然选择。2019年以来，中信银行软件开发中心开展了体系化的敏捷转型实践，在提升研发交付能力、业技深度融合等方面取得了较为显著的工作成果。

中信银行软件开发中心总经理  刘良俊

敏捷转型历程

2016年，中信银行在需求旺盛的手机银行等开发团队，自发引入Scrum敏捷实践。2019年，开始体系化推动敏捷转型，启动敏捷研发体系建设、DevOps建设和团队级敏捷试点。2020年，实施领域制转型，为敏捷规模化推广、敏捷工作模式向业务部门延伸做好组织准备和思想准备。2021年以来，基于领域制转型，启动产品级敏捷试点和推广，旨在增强业技协作能力，同时开始探索数字化工厂，为商业级敏捷实践寻求解决方案。

敏捷转型规划和策略

为保证敏捷转型工作可实施、可落地、见成效，中信银行制定三步走的敏捷转型规划，确立基于领域制转型优化组织、构建敏捷研发体系、强化DevOps建设、提升团队级敏捷交付水平、加强产品级敏捷业技协同能力的实施策略，择机将敏捷工作模式向条件成熟的业务部门延伸。

中信银行将敏捷转型规划为三个阶段，如图1所示。第一阶段是科技侧团队级敏捷，重点解决科技内部研发协作问题，提升工程实施能力；第二阶段是产品级敏捷，通过深化业务和技术融合，在产品研发和运营全流程实现敏捷突破，提高产品响应力，推动实现业务产品的市场战略目标；第三阶段是商业级敏捷，聚焦于企业全组织对市场和生态圈的响应力。总体实施策略如下。

图 1  中信银行敏捷转型规划

1.领域制转型夯实组织基础。通过调整组织结构、变革作业流程，形成与敏捷转型相适应的业技关系，研发团队主动前移，通过一系列深化业技融合的举措，对齐业务目标，形成业技互信，为敏捷转型做好组织准备和思想准备。

2.团队级敏捷实践和DevOps建设提升科技侧交付能力。团队是敏捷转型的基本作战单元。提升团队的敏捷交付能力，更好、更快地解决业务痛点和问题，是形成更顺畅的业技协同工作模式的前提。中信银行重点加强团队级敏捷关键实践的落地，同时通过DevOps能力建设，提升敏捷转型成效。

3.打造敏捷体系并内化于工具平台。敏捷体系是敏捷运作的机制保障。将敏捷转型的规范化要求形成敏捷体系，内化于工具平台，形成长效机制，有助于规模化敏捷推广，保证敏捷实践不走形。中信银行在敏捷实践过程中，注重敏捷体系的建设和持续改进，同时持续强化敏捷体系流程的平台化能力建设。

4.依托产品级敏捷提升价值交付能力。敏捷的初心是又快又好地服务客户。在团队级敏捷交付响应力提升的基础上，依托产品级敏捷，进一步加强业技融合深度，完善业技融合体系，提升产品和服务迭代效率，增强对客户体验以及客户经营成效的支撑能力。

敏捷转型实践及成果

1.领域制转型成果。中信银行软件开发中心2020年启动领域制转型。领域制分为融合制和专业制两种团队服务模式。通过两种模式的良性互动，打破技术与业务的部门边界，实现技术与业务的敏捷协同，共同面向市场和客户。

融合制团队服务模式面向总行前台部门和分行，通过研发团队与业务部门对齐（如公司银行开发域专职服务公司银行部），加强与业务部门的协同，满足对公、零售、金融市场三大板块和分行的旺盛需求，实现重点领域业务需求响应、系统建设等关键工作的提速增效。

专业制团队服务模式面向总行中后台部门和科技内部，重点做好基础产品研发、数据应用、共享研发管理、项目管理、测试管理、协同办公等工作，为融合制团队服务模式提供专业化支持，沉淀银行基础服务，为信息系统建设提供共性能力支撑。

经过两年多的领域制实践，业技深度融合取得了新进展。

一是业务对技术更了解、更信任、更依赖，更敢有想法、更敢提要求、更敢做决策，逐步开始习惯思考借助技术手段达成业务目标。

二是业技互动更加有成效，业务更愿意向技术输出和传递业务规划，更加重视甚至依赖技术侧的解决方案建议和能力。技术不断加强敏捷思想和实践对业务的影响，业务开始更加关注客户体验、需求价值的释放和产品服务的可持续发展。

三是绝大多数业务部门形成了由一级部干部牵头的内部组织，统筹部门内产品规划、业务需求，与对口研发领域定期举行融合例会，讨论业务规划、产品规划和业务需求。

四是技术团队研发理念从“面向项目交付”逐步向“面向业务价值交付”转变，更理解业务规划和业务目标，更关注业务需求的价值，更关注客户，更关心市场，并逐步参与业务规划。

2.敏捷研发体系建设。随着敏捷转型工作的不断推进，中信银行敏捷研发体系逐步完善。其主要特征如下。

一是研发体系的完整性。规范化梳理产品创设、运营和成效反馈等，形成自业务创设至基于业务成效的动态调优的端到端全流程，同时完整定义研发体系的工作组织、角色职责、协作机制，形成完整的支撑体系流程。

二是整合项目管理要求和产品级敏捷管理要求。明确项目运作、产品级敏捷运作的使用场景，建立统一的角色职责、流程定义和组织方式，并制定项目运作和产品级敏捷运作的切换机制。

三是注重敏捷研发管理体系在工具中的落地性。一方面，提高整体研发交付过程的透明度，将研发团队的日常敏捷管理要求落地至研发协作平台，增强团队内和团队间的协作能力；另一方面，提高业技之间的透明度，建立战略、业务规划、产品及需求之间的关联，提高战略至业务全流程的工具支持能力。

3.DevOps建设。中信银行于2019年正式启动DevOps建设，从平台能力建设、工程实践推广、度量改进、工程人才培养等方面纵深推进，构建一体化研发运营作战能力，促进业务、研发、运营高效协作和深度融合，支撑业务价值高效交付，取得了良好成效。

一是打造研发运营一体化平台，实现端到端研发交付效率与质量双提升。深入研究并实践DevOps流水线标准化建设。提升流水线可配置能力，用户能够快速创建适应不同研发模式及不同成熟度的交付流水线，实现了从按天创建到分钟级甚至是秒级创建的跃变，支持开发测试环境按需构建部署，大大提升交付效率。依托DevOps高速流水线支撑业务价值高效交付的同时，将DevOps工程工艺、质量与安全管控规则化，并内嵌于工具平台中，确保提升交付效率和交付质量。

二是全面推广DevOps平台工具，企业级工程能力大幅度提升。经过3年多的DevOps平台攻坚建设及实践推广，500多套应接入系统已全部接入流水线。对标信通院DevOps成熟度标准，建立了内部DevOps成熟度标准，150多套系统达到内部3级标准。持续构建时长继续缩短，从2021年底的平均8分钟缩短至目前的5.5分钟。

三是推进数据驱动的度量改进和工程可视化建设，为管理决策提供数字洞察力。中信银行DevOps数据体系建设重点在数据标准、数据连通、数据洞察上发力，并在数据驱动基础上开展DevOps自动化评估以及工程能力可视化实践。在实现评估标准化的同时，大幅提升评估效率约600%。通过DevOps工程大屏实时监测实践推广进展及能力基线，及时发现研发交付过程中的风险点、薄弱点、堵塞点，为度量改进及管理决策提供有力的数字抓手。

四是持续营造DevOps文化氛围，着力打造工程教练人才梯队。构建组织级、领域级、系统级三级联动的工程人才梯队，逾500人通过工程教练资格认证，实现各级工程教练100%持证上岗，为持续提升工程数字化能力提供人才保障。

4.团队级敏捷实践。团队级敏捷是提升团队交付能力的关键。经过2年多的持续推广，团队级敏捷工作模式已深入人心，实现了从DoAgile到BeAgile的转变。在持续交付工具、敏捷协作机制流程的支持下，敏捷团队的响应能力、交付质量、团队敏捷成熟度以及团队的持续改进能力不断提升，共有近200个团队开展团队级敏捷转型，敏捷成熟度平均提升43%。培养出400余名敏捷教练，部分教练已成为敏捷转型的中坚力量。

5.产品级敏捷实践。经过1年多的深入实践，中信银行进一步完善了产品级敏捷体系框架（如图2所示），取得了行之有效的业技目标对齐方法及价值评估机制，并在信托管、财富基金、汽车金融和银法通等产品线开展试点，涉及新产品建设、现有产品迭代升级、线下转线上和快速创新复制等各类业务形态，业务成效显著。

图 2  中信银行产品级敏捷体系框架

基于产品级敏捷工作模式，业务与技术沟通协作、产品质量与体验等方面的综合评价提升50%达到86%，其中80%试点产品的业务目标达成率为100%，敏捷关键活动100%纳入可视化管理且规范化执行，迭代计划完成率在98%以上，高价值需求占比从50%提升到70%。实现了目标对齐、资源对齐、管理对齐和评价对齐。业务侧进一步明晰蓝图规划和业务演进路径，技术侧可将研发资源精准对齐高价值业务需求，提升了研发价值交付效率，增进了业技互信，全方位提升对市场和客户的响应能力。

行至半山不止步，中流击水再出发。经过2年多的敏捷转型实践，以及同步进行的架构转型、测试转型实践，中信银行软件开发中心研发交付周期中位数与2019年相比缩短59%至13个工作日，生产缺陷密度与2019年相比降低91%至0.012，取得了一定的成效。敏捷转型没有止境，中信银行将持续深化领域制转型，基于DevOps继续开展XOPS建设，推进端到端全过程数智化能力升级，加大产品级敏捷的推广力度，力争在主要业务领域实现全覆盖，积极探索并践行商业级敏捷，不断提升组织响应能力，为中信银行高质量发展提供不竭的研发动能。

（栏目编辑：郑岩）

推荐阅读

（点击图片查看精彩内容）

精彩内容回顾

（点击查看精彩内容）

新媒体中心：主任 / 邝源  编辑 / 傅甜甜  张珺  邰思琪